TEAM BUILDINGNous veillons à co-construire avec vous des interventions sur mesure qui permettent de :

  • Fédérer et renforcer la cohésion de l’équipe dans une ambiance conviviale
  • Renforcer la compréhension du contexte et des enjeux et permettre à chacun de devenir sujet actif de la démarche.
  • Ajuster les fonctionnements de l’équipe en intégrant les spécificités en présence.
  • Mettre l’intelligence collective en mouvement.

 

Un premier exemple:

Un nouveau directeur a pris la responsabilité du projet de développement X en janvier dernier. Ce projet de grande taille démarre tout juste. Les trois années précédentes ont servi à valider la nouvelle technologie utilisée . La nouvelle solution développée doit être mise en service à un horizon de 4 ans . Le projet s’intègre dans un projet plus large qui embarque sa technologie.
Le directeur manage, au moment de sa consultation, 80 personnes et voit son équipe bousculée et pour partie remaniée avec le rapatriement de l’activité de région parisienne sur le grand sud ouest .Seul 20% de l’ effectif effectue la mutation ce qui peut poser un problème de niveau compétence sur le produit .

L’ équipe développe la machine qui sert de base pour tous les développements. Aussi la criticité du projet est forte car l’équipe sera la première à livrer. De plus les enjeux financiers sont importants (dépassements forts par le passé) . Jusqu’à lors , les personnes de l’équipe étaient plutôt en second rideau, subissant les spécifications des autres , avec un référentiel de travail propre à une industrie extrêmement processée, et avec des clients plutôt intrusifs dans le design des solutions.

L ’évolution de l’organisation et le lancement de ce nouveau programme impactent donc les habitudes culturelles des équipes. Apparaissent ainsi la nécessité de fédérer cette nouvelle équipe , de rendre chacun acteur responsable et de réussir le passage d’une fabrication « sur-mesure , type haute couture » à la production d’un produit au niveau de qualité plus ajusté.

Un premier travail de réflexion est lancé avec le premier cercle de responsables sur le socle identitaire de l’équipe ( vision , vocation , valeurs). Nous accompagnons le directeur qui souhaite donner une impulsion au projet en rassemblant sur 2 jours ses équipes et ses clients internes : 120 personnes , animées par alliance management ,en forum ouvert et world-café co-élaborent les conditions organisationnelles et humaines de leur réussite.
Tout le monde ressort plein d’énergie, la banane aux lèvres et clair sur les premiers pas pertinents et plaisants qui conduisent au succès.

Un second exemple :

Le plateau d’un centre d’appel gère l’assistance de niveau 1 des clients de la Grande Distibution. Il est ouvert 6,5 jours/7. La cinquantaine d’ Assistants clientèle assurent la prise d’appels téléphoniques, ils prennent la main à distance sur les équipements des clients pour résoudre les incidents, ils déclenchent les demandes internes de matériel et assurent les relations avec le niveau 2. Les équipes sont pas mal brassées du fait des plannings. Le turn over est modéré : 1/3 par an. Contrairement aux Techniciens de terrain, les Assistants clientèle ne se déplacent pas chez les clients.
Ils sont encadrés par 6 Superviseurs: 3 femmes , 3 hommes . Les 6 superviseurs n’ont pas exactement la même configuration de poste :
Deux assurent uniquement la supervision du plateau et se partagent la plage d’ouverture de 7 heures à 21 heures, un le matin, l’autre l’après-midi.
Les autres «  tournent » selon un planning à l’année. En journée , ils assurent une activité tierce à la supervision :
Deux sont plutôt orientés à l’ externe ( client) et suivent chacun une enseigne de magasins,
Deux sont plutôt orientés à l’interne ( produit) . Un assure la responsabilité technique du produit de saisie. L’ autre se charge de l’aide aux techniciens pour améliorer le produit « portail enseignes ».

Les superviseurs ont bénéficié d’un accompagnement formation à la supervision d’équipe et à la prise d’appel , il y a 10 ans. Depuis la société a évolué. L’ équipe a eu un changement de Manager. Les Superviseurs ont eu à se réadapter, à transformer leurs façon de travailler. Leur responsable veut construire l’ avenir , leur donner les moyens et l’envie de progresser dans l’encadrement. Il constate que des progrès pourraient être réalisé sur des dimensions de proactivité dans la gestion de l’activité et d’harmonisation des façons de faire auprès des équipes que les superviseurs accompagnent chacun à leur tour.

Compte tenu de la permanence de service , Il est très difficile de regrouper les Superviseurs . Leur responsable les réunit uniquement une fois par trimestre .Il les mobilise collectivement par équipes de 2 ou 3 selon les projets qui se présentent. Au quotidien, les superviseurs échangent entre eux principalement par écrit, par mail. Alliance management concoit et anime une formation collective qui intégre cette contrainte et garantit en même temps le partage de tous avec chacun.

A l’issue de la formation les superviseurs ont acquis des méthodes et outils, ont identifié des comportements qui leur permettent de :
Être proactifs et synchronisés dans la gestion individuelle et collective des priorités.
Harmoniser et dynamiser l’ animation et le pilotage du plateau.
Accompagner le développement de leurs collaborateurs.

Ils ont co-construit les modalités pratiques pour faire vivre ces acquis au quotidien , dans le respect de leur personnalité propre, en autonomie plutôt que de façon indépendante au sein de l’équipe de superviseur.

Ils se sont démontré sur le terrain la pertinence de cette co-creation de leur nouveaux mode de fonctionnement organisationnel et relationnel.